1、推动饭店工作要靠实力有些饭店，管理人员群雄割据，各自拥有资源和立场，使最高管理层在政令推动及资源调度上遇到极大困扰。

2、在一些大型、历史悠久、采取分权模式的饭店中，这种现象最为常见，也较严重些。

3、其他各类饭店，也或多或少地存在着这种倾向。

【资料图】

4、因此，一般饭店主管不敢轻言分权、授权。

5、但同时，饭店也是需要管理实力——除了正式的授权之外，还需要个人的权威或影响力等“软实力”——配合的场所。

6、所以，饭店顾问不能轻言哪一种模式好或差，只看时机对与不对。

7、这个时机对与不对的评估，可以通过下面四个问题来获得清晰的白描：1．饭店决策能否很快地推行？2．决策是否牵涉面太广，以致推动困难？3．饭店或部门决策者是否具有足够的影响力？4．一个决策定下来，有没有一个有权责的人专项推动，并为结果负责？如果回答是肯定的，那么，只需坚持就可以了；如果都是否定的，则整改的时机已到。

8、第一个问题描绘出饭店管理现状的总图；通过第二个问题可以发现总图本身有没有问题，要不要退图；第三个问题描绘了经理状态；最后一个图的要点在于描绘执行者与执行力状况。

9、权力分配应有利于饭店目标的实现饭店顾问要观察、了解三个重要现象：1．分散在各级管理人员手中的权力，是有助于饭店总目标的达成，还是常常被用在争取个人利益上？2．权力是否受到外部环境及内部规章制度的制衡？3．经理是否在利用权力破坏饭店的规章制度？这些问题既涉及到组织架构与授权体系，又涉及到管理者本身，触及层面比较深，因此，调整起来也会遇到阻力。

10、绝对的权力必然会发生问题，这是规律。

11、老饭店在这方面的表现尤其明显。

12、因此，应让经理们面临适度的“环境压力”，否则，权力的运用很难纳入正轨。

13、这个环境压力，包括培训、自我提升、上级的检查、评估、考核、人员调动等等。

14、换言之，适当的绩效考核是绝对必要的，而且，还要保障考核内容能不断根据实现饭店目标的需要，进行调整。

15、除环境压力外，饭店内部的规章制度，也是制衡权力的一种工具。

16、饭店顾问要审查其在“PDCA”体系中的运行状况，并提出长抓不懈的办法。

17、至于个人的问题，完全可以纳入一一击破的范畴，给予处理。

18、任何一家饭店都有规章制度，但有些饭店却没法树立其权威性，那绝不是条例设计不好，而是因为经理为使自己的权力不受束缚，而率先破坏所致。

19、其中，习以为常或不以为然的“无意破坏”的危害尤其大。

20、拉帮结派的弊端物以类聚，人以群分，是普遍的规律。

21、对饭店的组织建设而言，是坏事，还是好事，关键看经理之间的派系问题，是否严重地影响到团队的合作。

22、如果派系不影响团队合作，甚至有利于团队合作，其作用应予激励。

23、但一般情况下，派系都不可能不影响团队，所以，应高度警惕。

24、作为普遍的处理规则，如果影响不严重，应以适当的引导为主；如果严重，则应迅速通过调岗、调职等行政手段，给予打破。

25、打破的时机，应选择在派系已经发生负面影响，但更大的影响尚未形成之前。

26、部门间工作冲突的三个原因服务业务的上下游划分，是饭店工作的重要特征之一。

27、由于彼此间有前后相依的关系，因此，在工作进度、服务质量责任等方面，非常容易发生个人意见相左及团体冲突。

28、这种冲突，除了人际关系因素外，主要原因，应在服务流程的整体规划不良上。

29、因此，在管理上要双管齐下：一者，重新设计人际关系对话方案，这是饭店经理每天都要做的工作；二者，调整或完善服务流程规范，并进行培训、考核，直至成员完全掌握。

30、部门间产生冲突的第三个爆发点，在于共用有限资源。

31、这些资源包括预算、空间、员工、设备等等。

32、这种冲突发生的主要原因，大都在分享资源的规定及办法不完整或不合理。

33、因此，饭店顾问要着力在这方面进行调整。

34、员工间的冲突员工间冲突状况的考察，饭店顾问可以问这样一个问题而得出判断：必须在一起共事的员工，其间如果发生冲突，是否必须到饭店高层管理者那里才能解决？答案可能多种多样。

35、首先，我们应认可冲突的正当性，即冲突不可能被消灭。

36、比如，饭店营销部员工与前厅部员工在承诺服务项目上有意见出入：前者说客人需要，一定要满足；后者说没这个条件，怎能随意承诺。

37、都有道理。

38、那么，这种冲突，最终可能要到双方的上级经理那里才能解决，也无可厚非。

39、不过，一定要把握一个“度”，就是不能让这种事件频繁发生。

40、因为事件频发，必然导致上级经理不堪重负。

41、此外，还要从原因上探寻缓解冲突的方案。

42、饭店顾问应考察两个潜在问题：1．是否因组织架构设计不当，使必须协调合作的人员分属不同的大部门，而造成立场的不同与协调的困难，并形成潜在的冲突？2．政策是否欠明晰化，以致于每遇决策，都必须由基层人员来自行判断，而各基层人员由于部门立场不同，判断的结果就不会一致，并因而造成彼此间的冲突？两个问题有了答案，问题便已经解决了九成。

43、业务经理与行政经理间的冲突处于经营一线的业务经理会因为年龄、地位、资源等原因，而在心理上，抗拒处于后线的行政部门人员的意见。

44、这是一个比较普遍的现象。

45、这种冲突的起因，一方面，是在饭店专业化程度提升过程中，不断引进专业的行政人员所致。

46、这些专业行政人员通常年纪较轻、学历较高，但饭店资历、地位较低，与饭店一线那些由基层服务员一步一步走来的经理的情形正好相反。

47、另一方面，是工作性质不同。

48、后台工作环境相对单一，容易形成规矩至上、按部就班的工作思路，而一线面临种种必须应急的变故，追求变通，于是二者间会发生冲突。

49、就常识而言，这种现象无法消除，只能协调。

50、因此，上级经理或冲突双方应把握这样三个原则：1．设身处地地为对方着想，首先不要在态度上表现出不耐烦，尤其是行政人员，要明确自己的服务定位。

51、很多冲突的升级，都源于双方的态度，而非事情本身的严重性。

52、2．饭店后台人选，尽量由一线人员中引进，以便于相互之间的理解。

53、3．一线人员要树立规范意识，因为任何规范的直接作用，看起来是约束，实际上都是为了保护我们自己。

54、饭店集团成员之间的矛盾相对于饭店集团或大型饭店总部而言，下属饭店总经理或大部门经理常常会感到权力被上级行政人员剥夺，因而出现了拒绝提供情况、减少向行政人员汇报工作的情况。

55、这既有个人个性的问题，也有工作方法的问题，一般假以时日，又有正确引导，都能调整。

56、再就是饭店集团体制建立后，各分饭店或分部间的冲突与不正常竞争的情况，可能加剧，要引起饭店顾问的高度重视。

57、因为在事业部机制之下，除了对一线经理能力的要求有所不同外，各部门之间的关系，也将因各事业部门之间的获利情形互相独立，甚至是矛盾的，而由合作转向竞争。

58、冲突对象，包括客源、接待订单价格及服务内容设计、设备及人员共用等多方多面。

59、根本的解决方略，在于五点：1．在全面规划上，力求避免同地域发展。

60、2．若在同地域发展，则追求产品（硬件与服务）差异化（如会议型与商务型等等）。

61、3．若既在同地域，产品又没有差别，则合并部分经营项目的管理模式，如统一集团采购，或将同区域饭店的主题餐厅统一管理起来，或增加集团设施（洗衣厂、菜肴初加工中心、同品牌点心厂等等），统一为各家饭店提供对等服务。

62、4．强化饭店管理公司的功能，加大消防、卫生、验货、宾客满意度、员工满意度等方面的检查力度，开展各类竞赛与员工活动，引导健康的竞争方向。

63、5．建立各饭店总经理或各大部门经理对话机制，通过强化协调，减少人为的冲突。

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